研究分享 | 包容型领导与情绪劳动策略选择——来自银行业一线服务人员的实证研究

作者简介 

倪渊：北京信息科技大学，副教授，管理学博士，研究方向为内隐理论、创业追随力、服务科学与管理、大数据情感分析。

李翠：防灾科技学院，副教授，管理学博士，研究方向为情绪管理与心理干预、危机领导力。

研究缘起

“包容”自古就是中国文化精神层面重要组成部分，谈及包容经常会想到 “和而不同、兼收并蓄”，“知错能改，善莫大焉”等佳句。“包容”符合下属对理想领导者的认知与角色期望，但是包容型领导在服务业中却并不常见。尤其是，移动媒体高度嵌入进一步压缩了服务行业的容错机会，一线服务人员任何负面情绪都可能被无限放大，甚至变成一颗引爆热搜榜的炸弹。面对口碑竞争的白热化，服务型企业更倾向于去包容化，表现为基层管理者采用辱虐式、家长式的领导方式对待一线服务人员，硬性要求一线人员必须提供微笑服务，让顾客体会到“上帝”的感觉。但是，高强度情绪劳动，尤其是表层扮演，不利于员工身心健康，成为顾客与一线人员冲突的潜在导火索（廖化化, 颜爱民，2016）。曾经报道的温州火锅店热水泼顾客事件，便是如此。服务型企业面临的这一问题，引发了我们的反思——到底何种领导方式能够激发一线服务人员采用“高深层扮演+低表层扮演”的情绪劳动策略？显然，已有文献提及的变革型领导、交易型领导、放任型领导以及辱虐型领导并未给出满意的答案（Luo, et al., 2019; Liu, et al.,2011）。按照逆向思维原则，既然问题源于去包容化，包容型领导可能就是我们寻找的答案。为了验证猜想，本文构建了一个具有中介的调节效应模型，旨在阐释包容型领导是否、如何以及何时对一线服务人员情绪劳动策略选择产生影响。

理论渊源

根据社会认知理论，一线服务人员情感互动及情绪劳动策略都是个体对外界信息加工所形成社会知觉的反映。受传统官僚文化以及儒家传统思想影响，领导被看成是组织的化身和代言人，而一线服务人员倾向于从政治视角去理解和评价外部刺激(张亚军 等，2018)，根据组织政治知觉高低，进行情绪劳动策略选择。

首先，包容型领导向一线服务人员传递了以贡献为导向的群体规范，有助于提升绩效评价系统的客观性和可信任度，削弱由组织制度和规则模糊性所引发的员工一般政治行为；包容型领导的易接近性提升管理者与一线服务人员的沟通质量，增强彼此的人际信任，强化下属的内部人身份认知，给予一线服务人员更多勇气和心理安全感，降低员工对保持沉默静待好处的感知；包容型领导总是力争成为组织公正和道德的表率，向员工传递出更多利他而非利己的动机。员工根据包容型领导的行为会习得“组织并非玩弄权术、施展手腕的场所”，从而减少了自身卷入政治行为的程度。由此推理，包容型领导能够降低一线服务人员的组织政治知觉。

其次，根据组织-员工契合理论（高中华&赵晨, 2014），高组织政治知觉下，员工与组织互动呈现出“三高一低”的特点，即低信任、低归属、低认同和高心理不安全。低信任、低归属、低认同会削弱员工与组织之间的心理契约，降低员工对组织的适应性，阻碍员工的深层扮演；而高心理不全安全感使政治成为了一种员工“威胁”，一线服务人员为了避免被上司和同事指责，会强化自我保护意识，抑制真实自我水平，采用表层扮演。根据资源保存理论，当面临工作场景中多重角色选择时，员工会将资源投入到回报率高的角色行为中（Lee & Ok，2014）。在高组织政治知觉氛围下，一线服务人员会有意识地降低角色内绩效投入——增加表层扮演并减少深层扮演；同时将更多时间、精力和情绪投入到角色外行为中。

最后，员工传统性是调节领导方式与领导效能的重要因素（Li, et al., 2017）。包容型领导向员工传递的“双赢”理念以及高质量互动关系，符合低传统性员工对领导者角色定位和预期；这些积极信号会大幅降低员工的组织政治知觉，激发下属回报领导——采用深层扮演而非表层扮演。对于高传统性的员工而言，不论上级是否符合包容型领导的特征，他们都会将上级理解为“领导者”的角色，维持较高水平的组织政治知觉，并且严格遵守“位卑”的原则，积极履行自己的义务，表现出稳定情绪劳动策略——高水平的深层扮演和低水平的表层扮演。

理论贡献

根据452份银行业一线服务人员的自报数据进行实证检验，结果发现：包容型领导能够激发一线服务人员深层扮演，并抑制表层扮演；组织政治知觉完全中介包容型领导与表层扮演的关系，部分中介包容型领导与深层扮演的关系。员工传统性在包容型领导与情绪劳动策略之间发挥调节作用；员工传统性会同时削弱包容型领导对表层扮演的负向影响和包容型领导对深层扮演的正向影响；员工传统性的调节作用通过组织政治知觉的中介效应得以实现；员工传统性越强，包容型领导对下属组织政治知觉的负向影响越小。

本文结论对于包容型理论、情绪劳动理论、组织政治知觉理论以及中国情境下领导权变理论具有一定的理论贡献。本文将包容型领导效能检验延伸至情绪密集的服务情境；以一线服务人员的情绪劳动策略作为结果变量，丰富了包容型领导的后果，对于Grandey的理论模型也是有利的补充；组织政治知觉的中介效应拓展了拉尔德.菲利普斯的POP理论模型框架，揭示了“情绪劳动既是一种情绪状态，也是一种认知状态”，为双重加工理论提供了证据支持；员工有效性的调节效应呼应了学术界关于“加深领导有效性的本土条件探索”的号召，也为“员工传统性的双刃剑效应”提供了有力证据。

实践启示

服务型组织的一线经理必须意识到他们在下属情绪劳动中扮演的重要角色，更加准确地理解包容的内涵，包容并非纵容和包庇，也非一味退让，核心在于兼顾规范性与灵活性，将“人文关怀”和“高标准做事”有机结合。服务型企业应将培养和塑造包容型领导作为人力资源管理的重要内容，通过专业培训使一线经理具备包容型领导的素质和能力。服务型组织管理者需要留意下属的组织政治知觉，采取多种措施削弱高组织政治知觉对下属情绪劳动的负面影响。包容型领导是一种积极的领导方式，但并非万能。一线管理者应该懂得权变之道，对于低传统性雇员，他们可以更多地表现出“包容”的一面；对于高传统性的员工，一线管理者可以采用家长式领导作风，更多地展现出强势、威严的一面。服务型企业需要积极营造易于下属深层扮演的外部环境，塑造包容性组织文化，为一线服务人员提供差错管理氛围，降低差错对员工的心理压力。

原文引用

倪渊,李翠.包容型领导与情绪劳动策略选择——来自银行业一线服务人员的实证研究.南开管理评论.2021.24(2).

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编辑：张维宁

审核：周轩